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原材料疯涨太致命,玩具企业该如何控制采购成本?

来源:澄海玩具 作者:王丽 添加时间:2017-09-07 23:00


当前,煤炭、钢铁、化工、原纸、有色等原材料涨声一片,通货膨胀已经成为国内企业必须面对的社会性问题。
 
一般来说,制造类企业的材料成本占到总成本的50%-80%,如果CPI上涨6%,意味着企业总体成本将上涨3%-4.8%。很明显,如此幅度的持续增长,将给绝大多数制造企业带来严峻挑战,甚至是致命威胁,企业面对前所未有的生存压力,应如何应对呢?
 
就目前来看,企业通常有以下两种做法,一是提高售价,将上涨成本转移到客户手中,由客户承担最终压力,由于通胀的持续性,这一做法显得过于简单粗暴,某行业知名企业曾在2007年一年之内连续三次提高产品售价,引起了经销商以及最终消费者的极大反感,也对以客户为中心的经营理念带来极大冲击;第二种是自我消化,企业独自承担通胀带来的成本压力,通过生产制造、期间费用等环节的改善进行内部挖潜,低消一部分,用自身利润弥补一部分,然而面对如此频繁、巨大的上涨幅度,生产制造与期间费用的空间有限,使得企业陷入了用自身利润应对通胀的尴尬境地。
 
那么如何完成采购向供应的转变,建立有效的企业供应体系呢?很多企业已经做了有益的尝试,有通过供应组织机构与供应地位的调整,来增强自身的供应能力的;有通过人才引进的,试图实现换血改善的(国内不乏开出百万年薪招聘采购总监的企业),然而这些措施效果并不理想。
 
建设企业供应体系的第一步,就是依据行业特点、企业自身情况确定自身采购战略。只有明晰了采购战略,采购工作才有了判断标准,也才能甄别哪种采购策略、采购行为是合理的,哪种不合理的。一般来说,有4种采购战略可供企业选择,一是保证供应战略,强调对企业采购需求中及时性与数量的满足;一是降低成本战略,在满足采购需求的各个因素中,成本因素最为关键;一是支持供应战略,主要强调对供应商的扶持,以中心-卫星供应模式为战略方向;最后是竞争优势战略,将供应环节做为企业的核心竞争环节,获得市场优势地位。
 
在采购战略的选择上,不同企业差异性较大,这种差异性从根本上来讲决定于企业所处的行业环境、企业自身规模以及企业特点。如国内某知名汽车企业,由于消费者在使用过程中经常出现一些不影响主要功能的小故障,这些小故障极大的提高了最终消费者使用成本,造成这一困境的原因是企业面临竞争对手们对供应商严格的独家供应限制,因此在采购战略的选择上,扶持供应战略就是唯一选择。
 
确定了企业的采购战略,也就有了支持该战略的关键控制要素,围绕这些关键要素,进而设计标准透明高效的采购流程,这些流程就成了采购战略的落地载体。
 
针对不同对象如供应商流程、采购流程、物料管理流程等的研究将帮助企业供应管理实现精细化。如在国内某知名食品企业的供应咨询项目中,正略钧策咨询公司正是借助动态供应商数据库的管理流程、产品材料构成的价值分析流程、各子分公司采购行为的细化流程研究(拆分为直接采购、调整采购以及新采购行为进行研究),获得了良好的标准化、规范化效果。
 
虽然流程对于供应管理具有决定性作用,然而在企业应用实践上,情况却并不理想,主要原因是管理界对流程概念的滥用已经广大企业失去了方向,流程成了ISO9000系列中的一份文档,流程仅仅意味着签字人数与签字顺序,而忽视了流程所包括最本质的标准化服务、规则要求以及最终客户需求目标。
 
要使流程真正发挥作用,必须在这些方面有所改进,以规则要求为例,流程的一大作用就是显性化展示我们日常所不知道的、隐藏在企业各个岗位的触发规则,这些规则是保障企业正常运营的关键动力,企业采购的节奏、采购批量的大小都是被这些规则真正决定的。如果了解了企业供应的这些规则,企业的供应流就会显性化或者很容易的被计算机模似出来,为进一步的改善提供了巨大空间。
 
当然流程只是告诉人们在什么时间、什么地点、用什么资源去如何做某件工作,实际上,一个工作的完成,还需要合适授权的人进行操作,这就需要采购的组织结构设计。
 
无论采取那种供应组织设计,组织结构一旦确定,就代表着一种采购授权体系,各种工作就会按照公司的采购流程与采购目标分配到组织的每个岗位上,从根本上来讲,流程目标的完成状况与流程的执行状况在组织确定的那一刻就已经基本上确定了。也正是因为如此,公司经常会对他们的组织结构进行调整,美国一份关于组织采购的研究表明,在过去7年,41%的公司调整了他们的采购机构。
 
中等规模企业的采购机构设计具有非常大的可变性。中等规模企业的采购机构范例”就是一种结合垂直型与水平型特点的组织机构,该机构在流程经理的设计上,充分借鉴了水平组织的团队构成、流程业务结构、多能力专业人员等特点,在商品经理的设计上,则是体现了专业化、个人责任、个人授权等特点。
 
同时信息技术的发展也为企业供应管理提供了前所未有的机遇,也带来了企业供应管理的新特点。在构建供给与需求的信息平台方面,利用信息技术可以搭建起海量数据的B2B业务平台,供应商与企业可以跨地域跨时间的进行沟通交流,企业可获得可管理的供应商数量呈现指数级增长,使得企业绝大部分材料的采购策略向竞价型转变成为可能。在采购日常业务方面,信息技术可以固化标准化、规范化的标准流程,甚至可以使采购流程做到自动化,最大程度的减少人为干扰因素。
 
科学的考核与合理的激励是企业供应机制是否得正常运转的保障。考核管理不仅包括要决定什么是科学考核指标,还要决定对谁进行相关指标的考核(即考核的对象是谁),考核指标使企业的供应有了量化指标,对谁考核则决定了考核的效果如何。
 
国内某知名企业在某材料平均库存天数的考核上,先是将考核对象确定为采购人员,认为采购人员对这一指标最终负责,然而效果一直不太理想,经分析,采购批量与采购指令实际上由生管人员发出,后来将平均库存天数考核对象调整为生管人员,平均库存天数在半年之内由30天降至8天。
 
激励管理分为对外部的供应商激励与对内部的员工激励,合理的激励使得供应商或员工能够主动实现供应目标,并按照企业供应理念进一步改善自身行为。如在供应商管理上,如果我们对于符合企业行为规范的行为,进行评级、免检、付款等一系列的鼓励与表扬,将对其他供应商起到很好的示范作用,从而激发整个供应商体系的向善意愿。
 
在企业供应的文化建设上,存在着两种不同的意见,一种是认为不可能脱离企业整体建立部门级文化,而且认为部门级文化将对企业整体文化产生冲击,不应该提倡;另外一种意见是鉴于部门业务的独特性,部门文化有着自身显明特点,在整体文化基础上打造部门某种特质是非常必要的,也是可行的。正略钧策认为,部门文化是整体文化具体实现途径,如果我们能在供应部门的流程、标准、考核中均增加透明要素,那么透明就将成为企业的供应文化核心因素,并会进一步成为我们企业文化的一部分。
 
至此,我们已经建立了一整套的企业供应机制,该机制不但能够保障供应的供货及时性、质量稳定性以及成本合理性,而且更重要是,该机制能够使企业供应具备了自我改善的能力,企业供应管理一旦具备这种能力,就使得企业在起跑线上就远远的超越了对手。
 
 

(责任编辑:王丽)

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